Le plan stratégique est adopté. Il est voté, mis en page, publié sur le site de l'organisation. Et dans les faits, le travail des équipes continue de vivre ailleurs : dans des chiffriers de service, des listes de projets, des comptes rendus de réunion.
Ce n'est presque jamais un problème de volonté. C'est un problème de jonction. Entre le document stratégique et le travail de la semaine, il manque un point d'attache précis. C'est là que la chaîne casse, et c'est là qu'on peut la réparer.
Deux objets distincts sont en jeu. Le plan stratégique porte les orientations et les objectifs adoptés, sur un horizon de plusieurs années. Les plans de travail, ou plans d'action, portent les actions concrètes d'une direction sur l'année en cours, chacune avec un responsable, une échéance et un poids. L'un se vote, l'autre se tient à jour. Toute la question est de savoir ce qui les relie.
Suivre une orientation jusqu'au bureau de quelqu'un
Prenons une orientation ordinaire : améliorer la qualité du milieu de vie. Sous elle, un objectif : réduire le temps de réponse aux demandes des citoyens. Sous l'objectif, un moyen : revoir le processus d'accueil des requêtes.
Jusque-là, tout se tient. Le document le dit clairement, et personne ne le conteste. Mais si on demande à une personne de l'organisation ce qu'elle fait cette semaine pour cette orientation, la réponse ne vient pas tout de suite. Pas parce que personne ne travaille dessus. Parce que le lien entre son travail et le texte du plan n'a jamais été écrit nulle part.
C'est cette dernière marche qui compte. Un plan stratégique devient réel le jour où une personne ouvre sa liste de travail et voit à quel élément du plan chacune de ses actions se rattache. Tout le reste de l'exercice sert à rendre cette marche possible.
La jonction se fait sur l'action, pas sur l'orientation
Une erreur fréquente consiste à rattacher un plan de travail complet à une orientation. C'est le niveau le plus élevé, donc le plus confortable : tout le monde est d'accord et personne n'est en désaccord. Le problème, c'est qu'une orientation est trop large pour qu'un avancement veuille dire quelque chose.
La jonction utile se fait plus bas. Chaque action du plan de travail se rattache à l'élément le plus précis qu'elle sert, souvent un moyen ou un objectif. Une direction peut très bien contribuer à trois objectifs différents, portés par deux orientations différentes. C'est normal et c'est même souhaitable : c'est la preuve que le plan traverse les services au lieu de les longer.
Ça prend une discipline au départ. Pour chaque action inscrite, on se pose une seule question : qu'est-ce que cette action fait avancer dans le plan adopté ? Si la réponse n'existe pas, deux options seulement. Soit l'action relève des opérations courantes et n'a pas sa place dans le plan de travail stratégique. Soit le plan a un angle mort, et c'est une information précieuse à ramener au comité de direction.
La pondération donne un sens au pourcentage
Quand plusieurs actions se rattachent au même objectif, elles ne pèsent pas toutes la même chose. Une refonte de processus qui mobilise une équipe pendant huit mois ne vaut pas la même chose qu'une mise à jour de dépliant livrée en deux semaines. Sans pondération, l'avancement affiché devient une moyenne trompeuse.
La pondération n'a pas besoin d'être savante. Elle a besoin d'être assumée et écrite. Le comité qui attribue les poids fait un exercice de priorisation déguisé : il dit à voix haute ce qui compte le plus dans l'atteinte de l'objectif. Cette conversation vaut souvent plus que le chiffre qui en sort.
Une fois les poids fixés, l'avancement du plan stratégique se calcule à partir de l'avancement réel des actions, pas à partir d'une impression de fin d'année. Et quand une direction met à jour une action, le mouvement remonte jusqu'à l'objectif sans que personne n'ait à relancer qui que ce soit.
Un responsable par élément, pas une direction
Une action confiée au service des communications n'est confiée à personne. C'est le piège le plus courant des plans de travail, et le plus facile à corriger. Une direction ne répond pas à un courriel, ne met pas à jour un indicateur et ne se présente pas devant un comité. Une personne, oui.
Cela ne veut pas dire que la personne responsable fait tout le travail. La distinction utile est entre la personne imputable, celle qui répond de l'avancement, et les personnes qui contribuent. Les deux rôles sont nécessaires, et les confondre produit des plans où chaque élément a quatre noms et aucun responsable.
Le test est simple. Si un élément du plan ne bouge pas pendant un trimestre, sait-on à qui en parler ? Si la réponse est une boîte courriel générique ou un nom de service, l'élément est orphelin.
Quand le vocabulaire change d'un service à l'autre
Le plan adopté parle d'orientations et de moyens. Le plan de travail des travaux publics parle de chantiers. Le plan de la direction générale parle d'initiatives. Chacun a de bonnes raisons d'utiliser ses mots, et personne n'a envie de se faire imposer le vocabulaire d'un autre.
La solution n'est pas d'uniformiser le langage de force, c'est de convenir d'un lexique commun à l'organisation. Les niveaux restent les mêmes partout, les mots qui les désignent sont ceux que l'organisation a choisis. Ce choix se fait une fois, il vaut pour tous les plans, et c'est précisément ce qui permet à plusieurs plans de cohabiter dans le même environnement sans que personne n'ait à traduire.
Ce que ça change au moment du bilan
En bout de ligne, c'est au moment de rendre compte que la chaîne se mesure. Une organisation dont les plans de travail sont rattachés au plan stratégique produit son bilan à partir de données déjà saisies, au fil de l'année, par les personnes qui ont fait le travail. Une organisation dont les plans vivent à part reconstitue son bilan en novembre, à coups de courriels et de rappels, avec les trous que ça suppose.
La différence ne se voit pas dans le document final. Les deux bilans se ressemblent. Elle se voit dans le temps que ça a pris, dans la confiance qu'on peut accorder aux chiffres, et dans la capacité de répondre à une question de suivi sans retourner fouiller.
Et elle se voit l'année suivante. Un plan dont la chaîne tient garde l'historique de sa trajectoire : non seulement où en est chaque élément aujourd'hui, mais comment il y est arrivé. C'est cet historique qui rend la révision annuelle possible, et qui évite de recommencer la discussion à zéro à chaque cycle.
Par où commencer, concrètement
Si vous reprenez un plan existant, inutile de tout refaire. Prenez un seul plan de travail, celui d'une direction volontaire, et rattachez chacune de ses actions à l'élément du plan qu'elle sert. L'exercice prend une demi-journée. Il révèle en général deux choses : des actions qui ne servent rien dans le plan adopté, et des objectifs auxquels aucune action n'est rattachée.
Ces deux découvertes valent à elles seules l'exercice. Elles donnent au comité de direction une conversation qu'il n'aurait pas eue autrement, et elles se règlent avant que le prochain cycle de reddition de compte ne les rende visibles au conseil.
Questions fréquentes
À quel niveau du plan faut-il rattacher un plan de travail ?
Au niveau le plus précis que l'action sert, généralement un objectif ou un moyen, jamais une orientation. Une orientation est trop large pour qu'un pourcentage d'avancement y signifie quelque chose.
Une direction peut-elle contribuer à plusieurs orientations ?
Oui, et c'est souhaitable. Une direction qui contribue à trois objectifs portés par deux orientations différentes est la preuve que le plan traverse les services au lieu de les longer.
Faut-il imposer le même vocabulaire à tous les services ?
Non. Il faut convenir d'un lexique commun à l'organisation, dans les mots que l'organisation a choisis. Les niveaux restent les mêmes partout, et c'est ce qui permet à plusieurs plans de cohabiter sans que personne n'ait à traduire.
Combien de temps prend le rattachement d'un plan de travail existant ?
Une demi-journée pour le plan de travail d'une direction. L'exercice révèle presque toujours deux choses : des actions qui ne servent rien dans le plan adopté, et des objectifs auxquels aucune action n'est rattachée.
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