Dans beaucoup d'organisations, publiques comme privées, le développement durable a son propre plan. Son propre comité. Son propre gabarit de rapport. Et, le plus souvent, sa propre reddition de compte, produite à un autre moment de l'année que celle du plan stratégique.
Sur papier, c'est rigoureux. Dans les faits, cela crée deux systèmes de suivi qui parlent des mêmes projets sans jamais se croiser, et une équipe qui saisit deux fois la même information.
Le symptôme : un plan qui vit à côté de l'autre
On reconnaît la situation à quelques signes concrets. Une action apparaît dans les deux plans sous deux libellés différents. Une direction tient à jour son avancement dans un outil et ses cibles environnementales dans un autre. En comité de direction ou au conseil, deux présentations successives décrivent le même projet, et personne ne sait laquelle fait foi.
La cause n'est presque jamais un manque de volonté. C'est une question de séquence : le plan de développement durable a souvent été adopté à un autre moment que le plan stratégique, par un autre comité, parfois pour répondre à une exigence précise. Il n'a jamais été rattaché.
Trois montages pour relier les deux
Il n'y a pas une seule bonne réponse. Il y en a trois, et le choix dépend surtout de la place que le développement durable occupe déjà dans l'organisation.
1. L'intégration complète
Les engagements de développement durable deviennent des orientations et des objectifs du plan stratégique, au même titre que les autres. Il n'y a plus deux plans, il n'y en a qu'un.
C'est le montage le plus solide, et le plus exigeant politiquement : il suppose que le développement durable soit traité comme une finalité de l'organisation, pas comme un dossier. Il convient bien aux organisations qui révisent leur plan stratégique et veulent en profiter pour trancher.
2. L'indicateur transversal
Les deux plans restent distincts, mais certains indicateurs sont partagés. Un indicateur transversal est rattaché à plusieurs éléments de plans différents tout en gardant la même valeur. Il se met à jour une seule fois et s'affiche partout où il compte.
C'est le montage le plus réaliste quand les deux plans ont été adoptés séparément et qu'on ne peut pas rouvrir l'un des deux avant la fin de son cycle. Il règle au moins le problème de la double saisie et des chiffres qui divergent.
3. La vue filtrée
Un seul plan est tenu, et la lecture développement durable en est extraite au moment du rapport. Chaque élément porte une étiquette, et le rapport se construit en filtrant.
C'est le montage le plus léger. Il suppose en revanche que l'étiquetage soit fait sérieusement dès le départ, sinon le rapport est incomplet et personne ne s'en aperçoit avant la présentation.
Choisir des engagements qui se mesurent
Quel que soit le montage, le point faible est presque toujours le même : des engagements rédigés comme des intentions. Réduire notre empreinte. Favoriser la mobilité active. Sensibiliser le personnel. Ce sont de bonnes orientations et de mauvais objets de suivi, parce qu'on ne peut pas dire s'ils avancent.
Trois questions suffisent à faire le tri. Qui, dans l'organisation, peut faire bouger ce résultat par son travail ? À quelle fréquence la donnée existe-t-elle sans qu'il faille lancer une collecte spéciale ? Et qu'est-ce qu'on fait si l'indicateur stagne deux périodes de suite ? Un engagement qui ne survit pas à ces trois questions reste dans le plan comme énoncé, mais il ne porte pas d'indicateur.
Mieux vaut un petit nombre d'indicateurs réellement tenus qu'une batterie complète dont la moitié des cases restent vides au moment du bilan.
Un seul calendrier, deux publics
Relier les plans ne veut pas dire fusionner les rapports. Le public visé n'est pas le même : la direction et le conseil d'administration veulent savoir si l'organisation tient ses engagements, alors que le public externe, citoyens, membres, clients ou bailleurs de fonds, veut surtout savoir ce qui a changé concrètement.
Le bon arrangement consiste à garder un seul calendrier de collecte, avec les mêmes dates de mise à jour pour tout le monde, et à produire deux sorties à partir des mêmes données : un rapport interne détaillé, et une vue publique plus courte, limitée à ce que l'organisation assume de rendre public.
Certaines organisations sont assujetties à un cadre externe et doivent y rendre compte, par exemple la Stratégie gouvernementale de développement durable au Québec pour les organismes visés, ou une norme sectorielle pour une entreprise. Pour celles qui ne le sont pas, le même principe tient : la reddition est plus crédible quand elle sort du suivi courant plutôt que d'un exercice de reconstitution annuel.
Le cas des organisations qui rendent des comptes à plusieurs destinataires
Beaucoup d'organisations vivent une troisième contrainte : chaque destinataire réclame son propre format, avec ses propres indicateurs, à ses propres dates. Un organisme financé par des fonds publics produit un rapport par bailleur. Une entreprise en produit un pour son conseil, un autre pour un client exigeant, parfois un troisième pour un prêteur. L'erreur est la même dans les deux cas : créer un plan de suivi par destinataire.
La solution est la même que pour le développement durable. On tient un seul plan, on étiquette les éléments selon le destinataire concerné, et on produit les rapports par filtrage. Le travail de mise en forme reste, mais le travail de collecte ne se répète plus.
Par où commencer si les deux plans tournent déjà
Inutile d'attendre la prochaine révision du plan stratégique pour avancer. Trois gestes se posent dès maintenant, dans cet ordre.
- Dresser la liste des éléments qui apparaissent dans les deux plans. Elle est presque toujours plus courte qu'on le croit, et elle règle à elle seule la moitié du problème de double saisie.
- Choisir, parmi les indicateurs partagés, celui qui fait foi. Un seul chiffre, une seule source, une seule date de mise à jour, et les autres versions disparaissent.
- Aligner les dates de collecte des deux plans, même si les rapports restent séparés. C'est le geste le moins visible et le plus rentable.
Le reste peut attendre la prochaine révision. Ces trois gestes, eux, ne coûtent qu'une décision et se prennent en une rencontre.
Ce que ça change, concrètement
Une organisation qui relie ses engagements de développement durable à son plan stratégique gagne trois choses. Les chiffres cessent de diverger d'un rapport à l'autre. Les directions arrêtent de saisir deux fois. Et surtout, le développement durable cesse d'être un dossier porté par une personne pour devenir une ligne de responsabilité comme les autres, avec un responsable, une cible et une date.
C'est moins spectaculaire qu'une grande annonce. C'est ce qui fait la différence entre un engagement affiché et un engagement tenu.
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