Demandez à une direction générale combien de plans son organisation suit en ce moment. La réponse arrive rarement du premier coup.
On les compte à voix haute. Le plan stratégique. Le plan d'action annuel qui en découle. Le plan de développement durable. Le plan de transformation numérique. Le plan de main-d'œuvre. Le plan d'accessibilité. Et les plans de travail de chaque direction, qui ne portent pas toujours le nom de plan mais qui en sont.
Ensuite, chaque milieu ajoute les siens. Une ville a son programme triennal d'immobilisations et sa politique familiale. Un cégep ou une université a son plan de réussite. Un établissement de santé a ses plans d'amélioration continue. Un OBNL a les plans exigés par ses bailleurs de fonds. Une entreprise a son plan commercial et son plan de relève.
On arrive à huit ou dix sans forcer. Ça prend une minute, et ça surprend chaque fois.
Ce n'est pas un problème de gestion. C'est l'état normal d'une organisation en 2026, dans le public comme dans le privé. Le chiffre qui mérite d'être regardé n'est pas le nombre de plans. C'est le nombre de fois que la même action est saisie.
Une action, quatre documents
Prenons une action concrète : mettre en place un programme de formation continue pour le personnel. Rien d'exotique, le genre de projet qu'on retrouve dans toutes les organisations, peu importe leur taille et leur secteur.
Dans le plan de développement durable, cette action est une mesure du volet social, avec une cible en heures de formation par personne.
Dans le plan de transformation numérique, c'est une condition de réussite du déploiement des nouveaux outils, avec une échéance calée sur celle des systèmes.
Dans le plan de main-d'œuvre, c'est un levier de rétention, avec un budget et un nombre de participants visé.
Et dans le plan stratégique, elle contribue à une orientation sur la capacité organisationnelle, parfois à travers un objectif de développement des compétences.
Quatre documents. Quatre fichiers. Quatre endroits où quelqu'un est censé inscrire que le programme est déployé à 60 %.
C'est ça, une action transversale. Elle n'appartient à aucun des quatre plans, et les quatre en ont besoin.
Ce que coûte la quatrième saisie
Le coût n'est pas le temps de saisie. Quatre fois trente secondes, personne ne s'en plaint. Le coût apparaît ailleurs, et il est plus sérieux.
Premier effet : les chiffres divergent. Le fichier du développement durable dit 60 %, le plan de main-d'œuvre dit 40 %, et personne n'a tort. L'un mesure la conception du programme, l'autre le nombre d'équipes qui l'ont réellement suivi. Les deux sont défendables. Mais quand les deux chiffres arrivent à la même instance, dans deux rapports différents, c'est la crédibilité du suivi qui écope, pas celle du projet.
Deuxième effet : la mise à jour se fait une fois par année. Mettre à jour quatre endroits chaque mois, ça ne tient pas dans une semaine de travail normale. Alors on attend. On attend le bilan, et au moment du bilan on reconstitue, de mémoire et par courriels, ce qui s'est passé pendant douze mois.
Troisième effet, le plus coûteux : l'instance de gouvernance, conseil d'administration, conseil municipal ou comité de direction, reçoit plusieurs portraits du même projet, à des moments différents de l'année, et finit par ne plus savoir lequel est à jour. En bout de ligne, elle arrête de demander.
Pourquoi l'empilement n'est pas une erreur
Il faut le dire clairement, parce que le réflexe est souvent de blâmer l'organisation. Personne n'a décidé un matin d'avoir dix plans.
Certains plans sont exigés par la loi ou par un ministère. D'autres sont la condition d'un financement : pas de plan, pas d'argent. D'autres encore ont été réclamés par le personnel, par un syndicat, par un conseil d'administration ou par le milieu, et c'est souvent une bonne nouvelle quand quelqu'un obtient qu'on écrive noir sur blanc ce qu'on va faire.
Chaque plan a été adopté pour une raison valable, souvent par une instance différente, à des années d'intervalle. L'empilement n'est pas un défaut de rigueur. C'est l'accumulation de décisions raisonnables prises séparément.
Ce qui veut dire qu'aucune opération de ménage ne va régler la question. Le nombre de plans ne vous appartient pas.
Séparer le plan de l'action
La sortie passe par une distinction qui a l'air théorique et qui ne l'est pas du tout.
Un plan est un document. Il doit exister en autant de versions que vos obligations l'exigent, avec ses propres orientations, son propre vocabulaire, sa propre date d'adoption. Ça, ça ne se fusionne pas.
Une action est un travail réel, fait par une personne réelle, à une date réelle. Elle n'existe qu'une fois, même quand elle sert quatre plans.
Tant que l'action vit à l'intérieur de chaque document, elle se duplique. Dès qu'elle existe une seule fois et que les plans pointent vers elle, la divergence disparaît d'elle-même. Il n'y a plus qu'un seul endroit où écrire 60 %, et ce chiffre apparaît partout où l'action est rattachée.
Trois conditions pour que ça fonctionne.
- Un lexique adopté par l'organisation au complet, pas un vocabulaire par plan. Si une orientation du plan stratégique et un axe du plan de développement durable désignent le même niveau de décision, il faut le dire une fois pour toutes.
- Une action rattachable à plus d'un élément, dans plus d'un plan, avec la même progression partout. Notre programme de formation continue reste un seul projet, avec un seul responsable, visible dans les quatre plans qu'il sert.
- Un indicateur qui peut servir plusieurs éléments en gardant une seule valeur. Le nombre d'heures de formation par personne est un seul chiffre, même si trois plans le surveillent.
Un exercice d'une heure
Avant de changer quoi que ce soit, il y a un test qui ne coûte presque rien.
Choisissez un projet d'envergure moyenne, en cours depuis au moins un an, et rattaché à plus d'un plan. Les projets transversaux sont les meilleurs candidats, justement parce qu'ils apparaissent partout : la formation du personnel, la refonte d'un processus, le déploiement d'un système, la réduction de la consommation énergétique.
Sortez les trois derniers documents où le projet apparaît : un rapport à l'instance de gouvernance, un bilan de plan sectoriel, un plan de travail de direction.
Comparez la progression inscrite dans chacun. Puis cherchez la date de la dernière mise à jour de chaque chiffre.
Dans la plupart des organisations, les trois chiffres diffèrent, et au moins un date de plus de six mois. Ce n'est pas un constat d'échec : c'est la mesure exacte de ce que coûte la saisie multiple chez vous, en une heure de travail.
Ce qui change, et ce qui ne change pas
Soyons honnêtes sur la portée de tout ça. Cet exercice ne réduira pas le nombre de vos plans, et Planivore non plus. Ce nombre vient de vos obligations et de vos bailleurs de fonds, pas de votre organisation du travail.
Ce qui se réduit, c'est le nombre d'endroits où une action vit. De quatre à un. C'est moins spectaculaire qu'une refonte, et c'est ce qui fait qu'un suivi tient douze mois au lieu de trois.
Le jour où une direction générale peut répondre à une question sur un projet sans ouvrir trois fichiers, la question se repose le trimestre suivant. C'est à peu près le seul signe fiable qu'un plan est vivant.
Faire tenir vos plans au même endroit
Voyez comment un plan stratégique, des plans sectoriels et des plans de travail de direction tiennent ensemble dans un même environnement, avec des actions transversales rattachées à plusieurs plans.
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Notre trilogie sur l'exécution stratégique couvre la structure du plan, la cadence de suivi et les indicateurs.
