Demandez à une direction générale combien de temps son organisation consacre au suivi de son plan stratégique. La réponse honnête, c'est qu'elle ne le sait pas.
Ce n'est pas de la négligence. C'est que ce temps-là n'apparaît nulle part. Il est réparti en miettes dans quarante agendas, sous des étiquettes comme « mise à jour », « préparation du comité » ou rien du tout. Aucune ligne budgétaire ne le porte.
Le problème, c'est qu'on ne peut pas réduire un coût qu'on n'a jamais chiffré. Alors faisons le calcul.
Avertissement avant de commencer: les fourchettes qui suivent sont des hypothèses de travail, pas des données mesurées. Elles viennent de ce qu'on observe en implantation, et elles varient énormément d'une organisation à l'autre. Remplacez-les par les vôtres. C'est la méthode qui compte, pas mes chiffres.
Le premier poste : les gens qui mettent à jour
C'est le poste le plus visible, et c'est presque toujours le plus petit.
Une personne responsable de trois actions met à jour leur état une fois par mois. Si l'information est à portée de main, ça prend dix minutes. Mettons trente minutes par mois pour être généreux, le temps de retrouver où elle en est et d'écrire deux phrases utiles.
Six heures par année, par personne.
Dans une organisation avec quarante responsables d'actions, ça fait deux cent quarante heures. Ça a l'air gros écrit comme ça. En réalité, c'est l'équivalent d'un mois et demi de travail réparti sur quarante personnes et douze mois. Personne ne le sent passer.
Retenez bien ce chiffre, parce que la suite est contre-intuitive.
Le deuxième poste : les gens qui consolident
Ici, ça commence à coûter cher, et pour une raison qui n'a rien à voir avec le travail lui-même.
Un gestionnaire qui doit produire l'état d'avancement de sa direction pour le comité trimestriel ne passe pas son temps à analyser. Il passe son temps à relancer. Il écrit à six personnes, trois répondent, il relance les trois autres, il reçoit des fichiers dans trois formats différents, il recopie tout dans un chiffrier.
Comptez deux heures par trimestre si tout rentre vite, une demi-journée si ça traîne. Disons dix heures par année, par direction.
Dans la même organisation à six directions, ça fait soixante heures. Moins que le premier poste, mais concentré sur six personnes qui sont souvent les plus occupées de la boîte.
Le troisième poste : la direction générale
Quatre comités de suivi d'une heure et demie, ça fait six heures. Ajoutez la préparation et la lecture, disons quatre heures de plus. Dix heures par année.
C'est peu, et c'est normal que ce soit peu. La direction générale n'est pas censée faire le suivi. Elle est censée décider sur la base d'un suivi fait par d'autres.
Quand ce poste gonfle, c'est un symptôme. Ça veut dire que la direction générale a repris à son compte un travail qui aurait dû rester plus bas.
Le quatrième poste : le bilan annuel, et c'est là que ça dérape
Dans la plupart des organisations publiques et parapubliques, le bilan annuel du plan stratégique mobilise une personne à temps quasi plein pendant deux à trois semaines. Appelons ça quatre-vingts à cent vingt heures.
Une seule personne. Un seul livrable. Et c'est, de loin, le poste le plus lourd des quatre.
Regardez le total: environ deux cent quarante heures de mise à jour, soixante heures de consolidation, dix heures de direction générale, et cent heures de bilan. Un peu plus de quatre cents heures par année pour une organisation de taille moyenne.
Et maintenant, la question qui compte: lequel de ces quatre postes produit de l'information neuve?
Ce qu'on paie en double
Le premier poste produit de l'information. Le deuxième la déplace. Le troisième la consomme. Le quatrième la reconstruit.
C'est le mot important. Reconstruit.
Ces cent heures de bilan ne servent pas à découvrir quoi que ce soit. Elles servent à retrouver une information qui existait déjà, qui a été saisie une première fois par quelqu'un, puis perdue dans un courriel, un chiffrier local ou un compte rendu que personne n'a classé. On la ressaisit, on la valide une deuxième fois, on la remet en forme.
Autrement dit, le poste le plus coûteux de la liste est celui qui ne crée aucune valeur nouvelle. Il répare une perte.
Et il y a pire. Comme le bilan arrive onze mois après les premiers événements de l'année, une partie de l'information n'est plus récupérable. Les gens ont changé de poste, les détails se sont effacés. Ce qui remonte au conseil est donc à la fois cher et approximatif.
Refaites le calcul chez vous
Ça prend une heure, et ça se fait avec quatre questions.
- Combien de personnes dans l'organisation sont responsables d'au moins une action du plan? Multipliez par six heures.
- Combien de personnes consolident l'information pour un palier supérieur? Demandez-leur combien de temps prend une relance complète, honnêtement. Multipliez par le nombre de fois par année.
- Combien d'heures de comité de suivi, préparation comprise, pour la direction générale?
- Combien de temps a pris le dernier bilan annuel, du premier courriel de collecte jusqu'au document déposé? Prenez le chiffre réel, pas celui qui était prévu.
Additionnez. Puis posez la seule question qui mène à une décision: dans ce total, quelle part sert à reconstruire de l'information qui existait déjà?
Dans la plupart des organisations qu'on accompagne, la réponse tourne autour du quart. Chez certaines, c'est la moitié.
Ce que le chiffre sert à décider
Pas à culpabiliser qui que ce soit. Le temps de mise à jour, celui des quarante personnes, n'est pas du gaspillage: c'est le prix normal d'un plan qu'on suit pour vrai. Vouloir le réduire serait une erreur, parce que c'est lui qui alimente tout le reste.
Le vrai levier est ailleurs. Il est dans l'écart entre une information saisie une fois et une information ressaisie trois fois. Quand les orientations, les objectifs, les actions et les indicateurs vivent au même endroit, et que chaque responsable met à jour sa propre information au moment où elle se produit, le deuxième poste fond et le quatrième devient une lecture.
Le bilan ne disparaît pas. Il change de nature. Au lieu de trois semaines de collecte suivies de deux jours d'analyse, c'est deux jours d'analyse, point.
En bout de ligne, ce n'est pas du temps sauvé. C'est du temps déplacé, de la reconstitution vers la réflexion. Et c'est pas mal plus intéressant comme travail.
Voir où part le temps dans votre organisation
Notre trilogie sur l'exécution stratégique explique pourquoi l'écart se creuse entre le plan adopté et ce qui se fait réellement.
Guides pour exécuter votre plan stratégique
Pour voir à quoi ressemble un bilan qui se lit au lieu de se reconstruire, demandez une démonstration de Planivore.
