Le plan stratégique est adopté. Il a été mis en page, approuvé par le conseil, déposé en PDF sur le site de l'organisation. Et c'est souvent là qu'il s'arrête. Le suivi, lui, recommence ailleurs : un fichier Excel par direction, des colonnes qui ne concordent pas, et une personne qui consolide le tout deux fois par année.
Le problème n'est pas le document. Un plan stratégique a besoin d'une version officielle, lisible et citable. Le problème est qu'on lui demande aussi de servir d'outil de suivi, ce qu'un document ne sait pas faire.
Ce qui se perd entre le document et l'exécution
Quand un plan passe du document au fichier de suivi, trois choses disparaissent presque toujours.
1. La hiérarchie
Dans le document, une action est rattachée à un objectif, lui-même rattaché à une orientation. Dans le fichier de suivi, il ne reste qu'une liste d'actions à plat. On ne peut plus répondre à la question qui compte en comité de direction : cette orientation avance-t-elle, et grâce à quoi ?
2. L'imputabilité
Le document nomme des directions responsables. Une direction n'est pas une personne. Six mois plus tard, personne ne sait qui devait mettre à jour quoi, et la relance se fait au jugé.
3. L'historique
Le fichier Excel est écrasé à chaque mise à jour. On garde la valeur d'aujourd'hui, on perd la trajectoire. Au moment du bilan, il faut reconstituer de mémoire ce qui s'est passé, ce qui est exactement le travail qu'on voulait éviter.
Quatre étapes pour passer d'un document à un suivi vivant
1. Reconstituer la hiérarchie avant de saisir quoi que ce soit
Avant toute saisie, il faut décider du nombre de paliers du plan. Deux paliers (orientations et objectifs) suffisent à beaucoup d'organisations. Trois paliers ajoutent les moyens stratégiques. Quatre paliers intercalent des intentions stratégiques entre les objectifs et les moyens. Le bon nombre est celui qui correspond au document adopté, pas celui qui paraît le plus complet.
Deuxième décision, tout aussi structurante : le lexique. Si le plan parle d'axes, de piliers ou de chantiers, le suivi doit parler d'axes, de piliers et de chantiers. Renommer le vocabulaire au moment de la migration est la façon la plus sûre de perdre l'adhésion des équipes.
2. Rattacher le plan d'action au bon palier
Le plan d'action n'est pas un palier du plan stratégique. C'est l'étage opérationnel, celui des projets, et il se rattache à un élément stratégique précis. Une action rattachée à l'orientation plutôt qu'à l'objectif donne un suivi qui a l'air complet, mais qui ne permet aucun arbitrage.
C'est aussi l'occasion de faire le ménage. Une partie des actions du fichier Excel sont terminées, abandonnées ou remplacées. Elles n'ont pas à être migrées.
3. Nommer un responsable par élément, pas par direction
Chaque élément reçoit un responsable, une personne imputable, et des collaborateurs qui contribuent. La distinction paraît administrative. Elle décide pourtant du taux de mise à jour six mois plus tard.
4. Choisir le point de départ des indicateurs
Deux options, et il faut trancher. Soit on repart de la valeur actuelle et on accepte de perdre l'historique, ce qui est rapide. Soit on ressaisit l'historique disponible, ce qui est plus long mais permet de montrer une tendance dès le premier bilan. Pour un plan adopté il y a plus d'un an, la deuxième option vaut presque toujours l'effort.
Le faire soi-même, ou se faire accompagner
La plupart des organisations font la migration elles-mêmes, et c'est tout à fait faisable. Une personne qui connaît bien le plan, deux ou trois demi-journées, et l'essentiel est en place.
Trois situations changent le calcul. Quand le plan a été adopté il y a plus de deux ans et qu'il a dérivé, la migration devient un exercice de mise à jour, qui demande des décisions plutôt que de la saisie. Quand plusieurs directions utilisent des vocabulaires différents, l'arbitrage doit se faire avant la saisie, sinon chaque direction reproduit son fichier dans le nouvel outil. Et quand une échéance de reddition de compte tombe dans les semaines qui suivent, il n'y a pas de place pour apprendre et migrer en même temps.
Dans ces cas, un service d'implantation vaut son coût. Ce qu'il apporte n'est pas la saisie, qui est la partie la plus rapide. C'est l'animation des décisions de structure, la reprise du lexique du plan adopté, la mise en place des indicateurs, et la formation des personnes qui tiendront le plan à jour ensuite. Un plan migré que personne ne sait entretenir n'a rien réglé.
Une mise en garde, peu importe la formule retenue. Les décisions de structure appartiennent à l'organisation. Un prestataire peut proposer, construire et accélérer, mais le nombre de paliers, le vocabulaire et le nom de la personne imputable pour chaque élément se tranchent à l'interne. Ce sont ces décisions qui font vivre le plan ensuite.
Et si le plan arrive à mi-parcours ?
Beaucoup de migrations se font au milieu du cycle, pas au lendemain de l'adoption. C'est même la situation la plus courante : le plan a deux ou trois ans, une partie des actions est livrée, une autre a dérivé, et le document officiel ne dit plus tout à fait la vérité.
Dans ce cas, la migration devient aussi un exercice de mise à jour. Il faut distinguer trois catégories : ce qui est fait et se consigne comme tel, ce qui est en cours et se reprend tel quel, et ce qui n'a jamais démarré. Cette troisième catégorie est la plus utile. Une action qui n'a pas bougé en deux ans ne manque pas d'outil, elle manque de décision. La migration est le bon moment pour trancher : on la relance avec un responsable et une échéance, ou on l'abandonne officiellement.
Consigner un abandon n'est pas un aveu d'échec. C'est ce qui permet de rendre compte honnêtement, et c'est beaucoup plus solide devant un conseil qu'une action laissée à zéro pour cent pendant trois bilans consécutifs.
Trois pièges fréquents
- Migrer le fichier de suivi plutôt que le plan adopté. Le fichier porte les habitudes de la personne qui le tenait, pas la structure officielle. Partir du document adopté, puis réconcilier.
- Tout migrer d'un coup, toutes directions confondues. Une direction pilote pendant deux ou trois semaines révèle les problèmes de lexique avant qu'ils se multiplient.
- Lancer la migration sans fixer la première échéance de reddition de compte. Sans date, la saisie s'étire. Avec une date, elle se termine.
Le vrai signe que la migration est réussie
Ce n'est pas le nombre de lignes transférées. C'est le moment où une direction ouvre le plan pour répondre à une question qu'elle se pose, et non pour remplir une demande venue d'en haut. À partir de là, le plan n'est plus un document à mettre à jour. C'est l'endroit où le travail se voit.
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