Une nouvelle directrice générale ouvre le plan stratégique de l'organisation, deux semaines après son arrivée. Elle tombe sur une ligne.
Objectif 2.3 : améliorer l'accès aux services de loisir. Progression : 65 %.
Elle pose trois questions, dans cet ordre. 65 % de quoi ? Qui a décidé que c'était 65 % ? Et qu'est-ce qu'on a essayé qui n'a pas marché ?
Les trois questions restent sans réponse. Pas parce que l'organisation est mal gérée. Parce que le plan s'est transmis, et que le raisonnement derrière le plan, lui, ne s'est pas transmis.
Ce qui se transmet tout seul
Il faut commencer par la bonne nouvelle, parce qu'elle est réelle.
Le document d'adoption se transmet. Le texte des orientations, les objectifs, les cibles, les dates de résolution : tout ce qui est écrit dans un document voyage avec le document. C'est précisément à ça que sert un plan adopté, et c'est pour ça qu'on en adopte un.
Les chiffres se transmettent aussi, au moins les derniers. Le fichier de suivi de l'an dernier existe quelque part, et il contient des pourcentages.
Le problème n'est pas là. Le problème, c'est que ces deux choses, le texte et les chiffres, sont exactement ce qu'il y a de moins utile à quelqu'un qui arrive.
Ce qui ne se transmet pas
Trois choses disparaissent à chaque changement d'équipe, et aucune n'est écrite dans le plan.
Les arbitrages, d'abord. Un plan stratégique est fait de ce qu'on a retenu, mais il se comprend par ce qu'on a écarté. Si le conseil a choisi d'investir dans les installations plutôt que dans la programmation, cette décision a une raison, et cette raison vaut encore. Elle vit dans un procès-verbal que personne ne relit, ou dans la tête de quelqu'un.
Les essais abandonnés, ensuite. Un indicateur qu'on a cessé de mesurer parce qu'il ne disait rien d'utile. Une action reportée deux fois pour une raison précise. Sans trace, l'équipe suivante refait le même essai, obtient le même résultat, et perd le même temps.
La définition, enfin. Celle qui fait le plus mal. « Améliorer l'accès » voulait dire trois choses très précises pour les gens qui ont écrit la ligne : les heures d'ouverture, le transport, la tarification. Six mois plus tard, la ligne veut dire ce que chaque lecteur y met.
C'est ce qui explique le 65 %. Il n'est pas faux. Il mesure quelque chose de réel, décidé par quelqu'un de compétent. Mais ce quelqu'un est parti, et le 65 % est resté.
Le test du dossier
Il y a une façon simple de savoir où vous en êtes, et elle ne demande pas d'audit.
Choisissez un objectif du plan en cours, pas le plus beau, un objectif ordinaire. Demandez à quelqu'un de produire, en moins de dix minutes : la personne imputable, ce qui a été fait depuis l'adoption, ce que l'indicateur mesure exactement, et ce qui a été tenté puis abandonné.
Trois résultats possibles.
- La réponse sort de l'outil de suivi en quelques clics. La mémoire est dans le plan.
- La réponse sort du classeur de quelqu'un, après fouille. La mémoire existe, mais elle est privée.
- La réponse demande d'appeler une personne qui a quitté l'organisation. La mémoire n'a jamais été déposée nulle part.
Le troisième cas est le plus fréquent, et c'est aussi celui qui se corrige le plus vite. On ne peut pas récupérer ce qui est parti, mais on peut arrêter d'en perdre à partir de maintenant.
Où la mémoire se dépose
La mémoire d'un plan ne tient pas dans un document de plus. Un document sur la mémoire organisationnelle, ça se perd exactement comme le reste.
Elle se dépose à trois endroits, et chacun demande un geste minuscule, répété.
Les notes de travail, attachées à l'élément du plan plutôt qu'au fichier. Quand un comité décide de reporter une action, la raison s'écrit là, en deux lignes, le jour même. Pas dans un courriel.
Le responsable imputable, nommé comme personne et non comme service. Un service ne se souvient de rien. Une personne nommée sait pourquoi la ligne existe, et quand elle change de poste, il y a quelqu'un à qui parler.
L'historique de l'indicateur, conservé au lieu d'être écrasé. Un fichier qu'on met à jour garde la valeur d'aujourd'hui et perd la trajectoire. Or c'est la trajectoire qui répond à la question « est-ce qu'on avance ». La valeur seule ne répond à rien.
Les bilans périodiques jouent le même rôle, à condition d'être courts. Un bilan trimestriel de trois paragraphes qui existe vaut mieux qu'un bilan annuel de quarante pages qu'on écrit en reconstituant l'année.
Pour une équipe qui arrive
Le réflexe, en arrivant, est de vouloir refaire le plan. C'est souvent légitime, et c'est presque toujours trop tôt.
Les premières semaines se passent mieux dans l'autre sens : lire la trace avant de réécrire le texte. Prendre les trois ou quatre objectifs qui touchent le plus de services, et pour chacun, demander le dossier. Pas le chiffre, le dossier.
S'il n'y a pas de dossier, c'est déjà le premier constat du mandat, et il est plus utile qu'une nouvelle orientation. On ne construit pas un plan crédible sur un suivi dont personne ne peut expliquer les chiffres.
Ce qu'on cherche vraiment
Soyons clairs sur une chose, parce que l'argument de la continuité peut vite devenir un argument conservateur.
Une nouvelle direction générale, un nouveau conseil, un nouveau conseil d'administration ont parfaitement le droit de changer le plan. C'est souvent exactement ce pour quoi ils sont là. Un plan qui survit intact à trois mandats n'est pas un bon plan, c'est un plan que personne n'ose ouvrir.
La continuité qu'on cherche n'est donc pas celle du contenu. C'est celle de la preuve : pouvoir dire ce qui a été fait, ce que ça a donné, et pourquoi on arrête.
Changer de direction en connaissance de cause, c'est de la gouvernance. Changer de direction parce que personne ne sait plus où on en était, c'est juste un redémarrage.
Garder la trace de votre plan d'un mandat à l'autre
Voyez comment les notes, les bilans périodiques et l'historique des indicateurs restent attachés aux éléments du plan plutôt qu'aux fichiers.
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Notre trilogie sur l'exécution stratégique couvre la structure du plan, la cadence de suivi et les indicateurs mesurables.
