Votre tableau de bord affiche 73 %.
Posez-vous une seule question avant de le montrer à qui que ce soit : d'où vient ce chiffre ?
Dans la grande majorité des organisations, il vient d'une moyenne. On compte les actions rattachées à un objectif, on additionne les pourcentages que chaque responsable a estimés, on divise par le nombre d'actions. Personne ne décide de faire ça. C'est simplement ce que fait un chiffrier quand on lui demande une moyenne.
Et c'est à peu près le pire calcul possible pour piloter un plan stratégique.
Le calcul, fait au complet, devant vous
Prenons un objectif avec quatre actions. Les chiffres qui suivent sont un exemple de travail, pas des données mesurées, mais la mécanique, elle, est celle qu'on retrouve partout.
Action 1 : la réfection de l'usine de filtration. Avancement 0 %.
Action 2 : la mise à jour d'une politique interne. Avancement 100 %.
Action 3 : la formation de douze employés. Avancement 100 %.
Action 4 : la rédaction d'un devis. Avancement 92 %.
Moyenne simple : zéro plus cent plus cent plus quatre-vingt-douze, divisé par quatre. Soixante-treize pour cent.
Voilà votre 73 %. Il est arithmétiquement exact et il est complètement faux.
Parce que la réfection de l'usine, c'est huit mois de travaux et l'essentiel du résultat visé. La politique interne, c'est une après-midi de rédaction. Le calcul vient de traiter les deux comme deux choses de poids égal.
Donnez à l'usine le poids qu'elle a réellement, disons 80 % du résultat, et répartissez le reste entre les trois autres. Le même objectif passe de 73 % à 20 %.
Même plan. Mêmes actions. Même journée. Un écart de cinquante-trois points, uniquement parce qu'on a dit à l'outil ce que chaque action pesait.
Le 100 % qui n'a jamais été vérifié
Il y a un deuxième problème, et il est plus gênant que le premier.
D'où viennent les 92 % de l'action 4 ? De la personne responsable, qui a estimé à l'œil, un vendredi après-midi, dans une case de chiffrier, trois jours après une relance.
Ce n'est pas de la mauvaise foi. C'est que personne ne lui a donné de règle. Est-ce qu'un devis rédigé mais pas révisé, c'est 92 % ou 60 % ? Deux personnes raisonnables répondront différemment, et les deux auront raison dans leur propre tête.
Résultat : vous additionnez des chiffres qui n'ont pas la même définition. Le total a l'air d'une mesure. C'est une collection d'impressions.
Le remède n'est pas de demander plus de précision. C'est de décomposer l'action en tâches qui, elles, se répondent par oui ou par non. Le devis est rédigé : oui. Il est révisé : non. Il est approuvé : non. L'avancement se calcule tout seul à partir de là, et il ne dépend plus de l'humeur du vendredi.
Une photo, jamais une trajectoire
Troisième problème. Le 73 % ne dit pas d'où il vient.
Était-il à 55 % l'an dernier, ou à 81 % ? Dans le premier cas, vous avez une organisation qui livre. Dans le second, vous avez un problème que personne n'a encore nommé. Le chiffre affiché est exactement le même.
Un chiffrier écrasé à chaque mise à jour garde la valeur d'aujourd'hui et perd tout le reste. C'est le défaut le plus coûteux de la méthode, parce qu'il se répare mal après coup : l'historique qu'on n'a pas conservé ne se reconstitue pas.
Ce qu'un conseil comprend en lisant 73 %
Un conseil d'administration ou un conseil municipal qui voit 73 % comprend « on est presque rendus ». C'est une lecture parfaitement normale.
Ce n'est pas ce que le chiffre dit. Dans notre exemple, le vrai message serait : l'action qui porte l'essentiel du résultat n'a pas commencé, et les trois petites sont finies.
Ça prend une décision, cette phrase-là. Le 73 %, lui, ne demande rien à personne. Il rassure, et il repousse la discussion de six mois.
C'est là que le chiffre devient coûteux. Pas parce qu'il est inexact, mais parce qu'il empêche un arbitrage qui aurait dû se faire.
Pourquoi presque personne ne corrige ça
Ce n'est pas un problème de compétence. Les gens qui tiennent ces chiffriers sont souvent les plus rigoureux de l'organisation.
Le vrai obstacle, c'est que pondérer oblige à dire tout haut qu'une action compte plus qu'une autre. Donc qu'un service compte plus qu'un autre, cette année-là, sur cet objectif-là. Beaucoup d'organisations préfèrent la moyenne simple précisément parce qu'elle ne froisse personne.
La moyenne non pondérée est une façon polie de ne pas choisir. Elle a un prix, et ce prix se paie plus tard, quand l'action qui portait le résultat arrive en retard et que tout le monde découvre en même temps que le 73 % n'avait jamais voulu dire ce qu'on lui faisait dire.
Trois réparations, par ordre de rendement
Rien de tout ça n'exige de rouvrir le plan stratégique. Les trois correctifs se font sur la couche de suivi.
- Pondérez. Attribuez à chaque action le poids qu'elle a dans le résultat visé. Une demi-journée par plan d'action, et c'est le geste qui change le plus de chiffres.
- Décomposez. Transformez chaque action en tâches qui se répondent par oui ou par non, avec un responsable et une date. L'avancement cesse d'être une estimation.
- Conservez. Gardez chaque valeur datée plutôt que d'écraser la précédente. Vous ne verrez pas la différence le premier trimestre. Vous ne pourrez plus vous en passer au quatrième.
Dans Planivore, ces trois choses sont le fonctionnement de base : la pondération des actions rattachées à un élément du plan, la décomposition en tâches avec responsable et échéance, et l'historique conservé pour chaque indicateur.
Mais honnêtement, le gain ne vient pas de l'outil. Il vient du moment où quelqu'un, dans votre organisation, accepte d'écrire que l'action A pèse quarante fois l'action B. Cette conversation-là est inconfortable. C'est aussi la seule qui transforme un pourcentage en information.
En bout de ligne, un chiffre qui ne provoque jamais de discussion ne sert à rien. Il décore un rapport.
Donner du poids à vos chiffres d'avancement
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